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企业风控管理案例分析
2021-10-05 叁师定非


广东省某大型公用事业集团成立于2001年,年营收超过100亿,主要业务集中于公用事业、现代服务业、新能源产业三大业务板块,下属各级企业合计80余家。
为推动集团战略规划目标达成,保障企业合法合规经营,该集团风控审计部近年来每年会组织开展风险评估工作,但风险评估结果总是不能得到很好的应用,管理层似乎很少会把风险评估结果视作管理工具或手段,在收到风险评估报告后很快就会遗忘报告的存在。
经过调研分析,我们认为风控审计部与管理层的沟通不足、管理层参与度不深以及管理层对于风险的理解不一致是导致风险评估结果不能真正发挥其作用的根本原因。
 
 
风控审计部几乎包办了风险评估的大部分工作
风险评估过程涉及风险信息收集、风险识别、风险评估、风险分析与应对等环节。
在开展风险评估工作时,风控审计部的工作计划往往只在分管领导的范围内进行了讨论,并未与其他管理层、部门之间进行深入的沟通,他们更多的是被动接受“工作安排”。
待正式开展风险评估工作时,大部分工作均由风控审计部来完成,管理层往往只参与风险评估问卷的调查。
以上现象在企业相当常见,直接导致了管理层认为风险评估甚至风险管理都是风险管理部门的工作,其他部门、管理层只是参与其中而已,因此对风险评估的结果自然就不会纳入自己的管理日程而被束之高阁。
管理层和其他部门在实际工作中极少应用风险管理的语言,他们对风险管理的本质也缺乏理解的一致性。
我们在调研时,部分管理层、部门负责人会反馈诸如“我们部门基本上不存在什么风险”、“这项风险如果采取了某某措施,实际上就消除了”这样的信息,从这些语境里可以看到管理层对风险的认识是存在偏差的,这也就不难理解管理层很多时候会对风险评估的结果提出质疑,而期望他们将评估结果应用于管理实践就更加困难了。
 
针对以上分析对该企业的风险管理提出了几点举措:
 
 
● 一是通过多种形式开展风险管理理论与实践方面的培训,让各级管理者了解风险管理及风险评估,统一大家对企业风险管理的认识;
● 二是对风险管理及风险评估工作的开展计划进行充分的沟通,如风险管理年度工作计划、风险评估工作方案等与各级管理层进行深入地交流,并将他们的风险管理期望融入到工作计划、方案中,同时强调风险管理的工作是一个全员参与的过程;
● 三是风险评估的过程要求各方深度参与进来,风险管理部门更多地是以组织者的身份推动风险评估工作开展,不可再一手包办;
● 四是针对风险评估结果中的重大风险、关键风险建立指标预警体系,管理层基于风险的指标预警实现对风险的跟踪管理和应对。
 
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